近兩年來，IT項目管理成為IT培訓市場的一大亮點。

　　在一些“IT項目管理”的培訓廣告上，價格不菲的費用，花樣繁多的資格認證，言之鑿鑿的神奇功效——使“IT項目管理”，儼然成為解決“IT投資黑洞”、“需求膨脹”、“IT項目失敗率居高不下”的靈丹妙藥。

　　IT項目亟待提高項目管理水平；現代項目管理的知識與方法，可以為提高IT項目的管理水平，提供富有啟發和借鑒價值的參考體系——這些都是無可厚非的。

　　但是，只要翻開一本本“IT項目管理”培訓教材，不難見到這樣的兩張皮現象：將項目管理的知識體系，生搬硬套在富有個性的IT項目中；對IT項目獨有的特點，鮮見有說服力的深入分析。一邊是舉著各種認證的招牌，將項目管理的知識體系(PMBOK)作為解決IT項目管理問題的標準課程；另一邊，則對什么是“IT項目”，“IT項目與建造項目有何不同”語焉不詳，含糊其辭。

　　這種“羊肉”與“狗頭”的現象，是“IT項目管理”培訓熱中值得深思的現象。

　　IT項目管理=IT+項目管理？

　　眾所周知，項目管理的知識體系發端于20世紀初期，成熟于20世紀中葉。特別在建造項目的立項、實施與管理的過程中，出現了大量以運籌學、排隊論、組合調度論、優化理論等系統工程方法為核心的項目管理的工程方法，逐漸形成了一整套完整的項目管理方法體系。

　　這個方法體系，以工程的質量、進度、成本為三個核心要素，在“有限約束(資源約束、質量約束、進度約束)、一次性”的特點下，對項目的組織、實施、管理、評估等一系列過程，進行了細致的總結。在某些方面，甚至形成了國際通行的標準體系，如建造合同的FIDIC條款。

　　在20世紀90年代以來，由于項目觀點的泛化，使得一切可以策劃的、一次性的、有目的性的活動，都被納入項目管理的視野。如此一來，項目管理的理論和方法也得到了進一步的擴充，如增加了風險管理、人力資源管理、溝通管理等內容，以滿足日益復雜的項目建設的需要。

　　但是，從根本上來說，項目管理的知識體系，無論是美國項目協會的PMI體系，還是以國際項目管理學會為代表的“歐派”iPMA，以及目前被廣泛認可的“項目管理知識框架PMBOK”的9大論域、42個要素，其實都是建立在建造工程基礎上的合理擴充。

　　那么，在以IT技術為主導的信息社會變革時代，是否有必要問這樣一些問題：項目的含義發生了哪些重要的變化？IT項目與一般建造項目有哪些重要的區別？這些問題恐怕是理解“IT項目管理”的基本出發點。

　　傳統項目是“資源消耗型”項目

　　傳統的建造項目，除了大家一致認可的“一次性、有限資源約束”的特點外，還有一個重要的特征被忽視了。這就是，傳統建造項目是“資源消耗型”項目。

　　也就是說，傳統的建造項目以資源，特別是有形資源，如人力、機械工時、材料的消耗為主要生產形態，項目成果最終通過這些資源的消耗與形態的轉化來逐步實現。

　　在“資源消耗”是主要矛盾的傳統項目管理中，資源消耗的成本、資源的優化配置是項目管理者必須按照工程要求，認真加以解決的核心問題。建造什么與如何建造，相對是一個比較明確的問題；需要項目經理著力解決的，則是資源配置、工程計劃、工程組織與協調、成本控制與質量管理等問題。

　　為了解決“資源消耗型”項目的成本控制、質量管理和進度管理這三個核心問題，傳統項目管理知識體系中的常規方法，如預算編制方法、Gantt圖與Pert圖方法、關鍵路徑法、預算成本方法等，無疑是十分有效的，而且存在大量成功的項目實踐，在理論和實際應用中都是十分成熟的。

　　但是，由于IT項目與傳統建造項目有著本質的差別，所以簡單地將傳統建造項目的方法，“套用”到IT項目中來的時候，實際效果并非如一些以培訓為主營業務的培訓師所說的那么簡單。

　　IT項目的實質是“知識轉移”

　　IT項目的分類目前還沒有比較一致的看法。粗略地說，IT系統的建造(如系統集成)和軟件開發項目，都可以說是典型的IT項目。

　　IT項目與建造項目的重大差別是：IT項目是以無形的智力產品為項目目標；而建造項目則是以有形的建造物為項目目標。

　　因此說，IT項目的實質是“知識轉移”，而建造項目的實質是“資源消耗”。

　　當然，并非說IT項目中不存在“資源消耗”，也不是說傳統項目中沒有“知識轉移”。這一點應該得到辨證的理解。

　　由于IT項目的知識是“知識轉移”，那么，我們就應當將“IT項目管理”的關注焦點，轉移到更加細致地分析“到底什么是IT項目的關鍵要素”這樣的問題上來。

　　以“知識轉移”為主要功能的“IT項目”所面臨的關鍵困難，與傳統項目的“資源約束”將有很大的不同：

　　1、傳統項目中的物質資源約束(如材料約束、機械工時約束和勞動力約束)在IT項目中幾乎是非決定因素；而在資源消耗型項目中，資源消耗多少、何時消耗、如何配置，既會影響項目成本，也會影響項目進度和質量；

　　2、傳統項目中的工期約束，由于建造項目的目標相對清晰，項目變更的原因和解決方案，一般也僅僅表現為工程技術問題和商務談判問題，所以工期約束一般是剛性的。而在IT項目管理中，工期問題表面上看是一個關鍵因素，但實際上僅僅在商務合同中是有意義的。絕大多數IT項目存在工期拖延的現象，事實上暗示將工期作為剛性條款來約束IT項目，有機械模仿建造項目之嫌，實際意義似乎不大。工效(工期與效果)，似乎是更值得考慮的一個指標；

　　3、傳統項目中，質量是可見的(即便隱蔽工程也具有可見的屬性)、可檢驗的、可度量的。傳統項目的建造質量可以與項目運營(Operation)相對剝離來衡量。IT項目的“質量”，則必須與運營結合起來，才能得出有價值的結論。這其實是大家都理解的，IT項目的價值，不能僅僅通過“建設”來體現，而必須通過應用來衡量。

　　以上三點的簡要分析表明，IT項目管理領域，實際上還有很多具體的、基本的問題沒有搞清楚，也值得搞清楚。

　　如果僅僅把以“資源消耗型”的建造工程為背景發展起來的項目管理知識體系PMBOK，簡單地“套用”的IT項目管理上，起碼是“偷懶”；說得嚴重一點，靠生吞活剝PMBOK的一些名詞術語，就堂而皇之地在“IT項目管理”上大搞“培訓經濟”，既誤人子弟，也誤導“IT項目管理”的前程。