2008年9月的一天上午，我接到了來自華東某著名IT公司集團市場部的一個熱情洋溢的電話。吳老師，下周我們集團將主辦亞洲中小企業商業論壇，你能來參加嗎？

　　很不湊巧，我手頭正在操作報社的一個重要的選題，根本無法脫身。于是建議：請我的同事小王去，可以嗎？

　　謝謝老師推薦，把她的聯系方式給我吧。電話那頭滿是感謝。

　　下午，我又接到了一個電話，同樣也是來自這家著名的IT公司。不過，是其下屬子公司的公關經理打來的。

　　吳記者，我們公司下周有一個重要的會議，你能來參加嗎？
　　我沒多想就拒絕了，并建議：請我的同事小李去吧，她正想去沿海轉轉。

　　第二天，我又接到了一個電話，還是這家著名的IT公司，是它的一個獨立運營的事業部的公關經理打過來的，邀請我去出差。

　　你們一周居然辦3個市場活動，太財大氣粗了吧？！我說。
　　沒有呀！下周就舉辦一個會亞洲中小企業商業論壇呀。電話那頭回答。
　　我瞬時明白，這3個電話說的是同一件事。如果我不說破，這家公司將邀請同一家報社的3個記者去參加同一個會。

　　也就是說，這家I

　　多組織企業之困

　　這是一家近幾年來一直在高速成長與擴展的IT公司，三、四年前，它只擁有兩、三個事業部，擁有兩、三種基于互聯網的服務形態，現在，它已經變成了一家擁有十幾個分子公司、若干分支機構的上市公司。

　　這種由分拆變化而形成的多種組織架構的企業就是多組織企業的一種。

　　我知道，2008年9月份邀請媒體做市場活動發生這樣的誤差，可能是一個極端的碰巧的例子。但是，它所反應的卻是，在這家企業內部組織之間，有關媒體活動的信息流彼此割裂，沒有形成統一的共享與管理。

　　事實上，媒體邀請只是日常市場運營中最簡單、最不起眼的一件工作。一個企業的運營和管理要遠比這復雜數百倍。

　　尤其是最近兩三年，中國企業的經營環境和競爭形勢發生了一系列重要的變化：競爭范圍逐漸擴大到全球，成本急劇上升，國際社會對中國制造的要求越來越苛刻，供應鏈更長更復雜。為了應對變化，企業內部組織變化從過去的幾年一調整，變成一年一調整，甚至幾個月一調整。

　　有的是為了應對企業的高速成長與擴展，采用分拆，如以上的這家IT公司；有的是為了響應細分市場的需求，迅速推出新品，快速地從其他業務單元抽取資源，聚合成專門的業務組織或事業部；有的是合并相似資源與管理部門，以降低成本；有的是專注核心業務，將某些職能分離出去，進行外包；還有的將閑置資源租賃給其他公司。

　　還是以這家IT企業集團為例,它今年的組織架構就與去年有很大的區別。其公關工作的一個最大變化是：將各個分子公司、事業部的公關人員聚合成集團層面的公關中心。各位公關經理還是在各分子公司、事業部上班，業務性質沒有變化，但組織形態卻發生了變化。與此同時，將部分宣傳任務，外包給了公關公司，如發稿、媒體邀請等，從而使得該公司的公關經理能專心于重大活動的共同策劃。

　　按照需要，調整企業組織架構，無疑會給企業注入眾多活力：能實現業務的專業化分工；實現資源的集中與共享；業務關系單純，提高效率；實現評價的多維化與精細化；快速響應市場。

　　但是，這種頻繁調整也對企業的經營與管理提出新的挑戰：1、組織間的業務往來的實時反映與財務記賬；2、多個法人核算與虛擬企業核算并存；3資金流、物流、信息流、工作流分離的管理模式；4、財務、計劃與預算、生產的跨組織協同；5評價與考核的多元化與精細化。

　　SOA拯救老IT

　　毫無疑問，我們需要這樣的一個隨需應變的信息化管理系統，全面支持企業多組織經營模式、適應企業組織結構的隨時變化。

　　但問題是，中國大多數企業的信息系統無法做到這一點。因為傳統的IT架構是固化的，改動起來非常困難：其一，IT技術層很難隨業務層的變化而變化；其二，如果硬要變化，則需要把系統分拆、重新構建。不但成本高，而且費時間。

　　一位從事電力IT建設的朋友曾告訴我，上個世紀90年后期，他們曾改造過一個系統 ，花了一年半的時間，簡直相當于重做一個系統。還好，當時的電力行業屬于壟斷性行業，不存在著瞬息萬變的市場環境。

　　如果是在業務和IT結合緊密的大型紡織、汽車制造等現代化企業中，在原有固化的IT架構模式下改造系統，猶如邊開車子邊換輪子，非常危險。如果是花一年多的時間去改造IT系統，勢必錯過很多商業機會。

    改變這一困境的的方法只有一個，那就是SOA（面向服務的技術架構）。

　　其實，SOA并非一個新鮮詞，其思想啟蒙于上個世紀7